Nesten alle selskapene vi jobber med i Leonberg Reklamebyrå har vekst som grunnleggende ambisjon og målsetting. Ordet vekst er kjennes både familiært og konkret ut. Likevel er det stort rom for tolkninger.
Det finnes flere metoder å synliggjøre vekst gjennom oppsummering og analyse av ulike utvalgte data (statistikk). Her er det grunn til å sitere forfatteren Mark Twain som en gang sa; Det finnes tre typer løgner: løgn, forbannet løgn og statistikk.
Flere selskaper proklamerer vekst og voksesmertene de har hatt. Et mer konkret og betimelig spørsmål å stille er; hvilken vekst de har hatt. Jeg vil nemlig hevde at det ikke er så vanskelig å synliggjøre en eller annen form for vekst. Det kommer helt an på hva dere ønsker å formidle, hvordan dere gjør deres beregninger og ikke minst hva dere ønsker skal være etterlatt inntrykk. Det å skape reell vekst er likevel ikke enkelt, og hvorfor er det så vanskelig?
Jeg vil definere reell vekst som vekst i Ebitda over tid. Veksten i det ordinære driftsresultatet, som øker verdien på selskapet. Jeg har valgt denne definisjonen bla. fordi i en M&A situasjon (oppkjøp/sammenslåing) av to selskaper blir verdien ofte satt basert på en Ebitda-multippel som sier noe om forventet nedbetaling av investeringen. Vær gjerne uenig.
I en artikkelserie fra Harvard Business Review utgave mars-april 2024, finner vi følgende;
- Vekst er ofte en målestokk på konkurransedyktighet, økonomisk helse og kvalitetsnivået på ledelsen.
- De fleste selskapene vokser imidlertid ikke, når vi justerer for inflasjonen.
- Dette fremgår i en undersøkelse av 10.897 private selskaper i USA, der ¾-deler vokste mellom 0,3 % til -0.5 % i perioden 1976-2019.
Hvorfor er det så vanskelig å skape vekst?
Jeg mener vekst både krever ny kunnskap og at man evner å gjøre noe grunnleggende annerledes. Annerledes enn hva dere har gjort tidligere, og antakelig annerledes enn konkurrentene. Endring er ikke enkelt. Endring kan kjennes både skummelt og utrygt for mange. Likevel vil reell vekst ofte kreve en betydelig endring.
Albert Einstein er ofte sitert på at en definisjon på galskap er; «Å gjøre det samme om og om igjen, og forvente et annet resultat». Hvorvidt Einstein faktisk har sagt dette er usikkert. Likevel er det et interessant perspektiv. I Leonberg har vi laget en alternativ versjon av en definisjon på galskap: «Å gjøre det samme om og om igjen, og forvente det samme gode resultatet». Gjør dere mer av det samme, er det stor sannsynlighet for at effekten av dine identiske tiltak med tidligere perioder, gradvis vil få svakere effekt.
Kanhende dere ikke kjenner dere igjen i dette bildet og i det vekstselskapet dere nå arbeider for? Omsetningen øker, dere blir flere medarbeidere, nye butikker og/eller kontorer, nye produkter/tjenester tilkommer, større synlighet i media/SOME, og ledelsen snakker om at markedsandelene øker.
Måler vi dette mot norske forhold, ser vi at prisstigningen fra 2019 til mars 2024 var 19,75 % (SSB.no). Det er hva dere må trekke fra EBITDA ved utgangen av mars måned 2024 for å finne reell vekst fra 2019. Eller 35,4 % fra 2014 og frem til i dag (SSB.no).
Da ble det kanskje ikke så stor vekst likevel? Alternativt er ditt selskap den ¼-delen som har større vekst, og høylytt bravo fra meg for dette.
Det er tre muligheter for å skape organisk vekst.
- Nye kunder (nytt volum)
- Eksisterende kunder handler mer (økt volum)
- Eksisterende kunder handler oftere (økt frekvens)
Vanskeligere er det ikke. Men det er i teorien. La meg bryte ned de tre alternativene;
1. Helt nye kunder:
Kundene velger bort lojaliteten de har til deres konkurrent, og velger dere isteden. Dersom dere ikke øker distribusjonen (mye), øker/endrer kommunikasjonen, øker/endrer produktporteføljen og/eller endrer prisen – er dette vanskelig. Store strategiske valg som krever 100 % gjennomføring i alle ledd. Enklest er det å endre prisen, legge på en rabatt og tiltrekke seg markedets minst lojale forbrukere – prisjegerne. Volumkravet som må økes for å nå samme resultat (Ebitda) er imidlertid betydelig, og må regnes gjennom i forkant. Er volumøkningen sannsynlig?
Et aggressivt etableringsprogram (øke distribusjonen) med nye regionale kontorer eller utsalgssteder vil hjelpe veksten. Men det vil ofte ta flere år fordi det krever riktige lokaler, på riktig sted med og med riktig kompetansenivå.
Å øke synligheten (øke kommunikasjonen) vil skape vekst, gjennom å få flere til å tenke på nettopp dere når de er i kjøpssituasjonen. Øke mental tilgjengelighet. Også her er det et langsiktig perspektiv, men som vil ha en eksponentiell effekt som resultat av å bli større/mer synlig.
2. Økt volum fra eksisterende kunder:
I alle selskapene jeg har jobbet har vi alltid snakket om hva som skal til for å øke handlekurven. Bare 10 kroner i dagligvarebransjen, 100 kroner i optikerbransjen og 50 kroner i bokbransjen. Hvorfor er det så vanskelig? Mersalg krever et svært dedikert salgskorps. Rabatt på drikke ved kjøp av mat i kiosk/bensinstasjon har blitt innarbeidet også hos forbrukerne. Men det har tatt lang tid – og det er ikke mange bransjer som har så åpenbare samhandlingsprodukter, som gjør at medarbeiderne naturlig klarer gjennomføringen.
3. Økt frekvens fra eksisterende kunder:
Det mest vanlige grepet, er også her; rabatt. Kundene kommer raskere tilbake for å kjøpe mer. Likevel er dette i stor grad de samme kundene som ville handlet til fullpris litt senere. Da går man raskt ned en prisspiral det kan være vanskelig å komme opp av igjen. Dvs. kundene blir vant til rabattene dine, og kjøper kun når produktet/tjenesten er rabattert.
Det er åpenbart også en mulighet å øke prisene. Et grep som vi ser bla. i dagligvare til tross for lovnader om prislås, prisfrys og prisgarantier. Dagligvareprisene øke med hele 10 % i 2023, mens KPI «kun» ble 5,5 % (NRK.no). En prisøkning er antakelig ikke like enkelt i andre not-so-fast-moving-consumer-goods-bransjer. Det kan også være vanskeligere å øke prisene i B2B-markedet med anbud og formelle tilbud, uansett om råvarekostnadene har økt.
HBR artikkelen øverst i innlegget sier er vekst er ofte en målestokk på konkurransedyktighet, økonomisk helse og kvalitetsnivået på ledelsen. En siste mulighet dersom ledelsen tør å ta risiko (kvalitet på ledergruppen) og har økonomisk helse til gjennomføring, er oppkjøp/sammenslåing (M&A). Det er den raskeste veien til betydelig vekst, men som likevel er svært krevende reise i å ta ut stordriftsfordeler, reduksjon av prosentvis overheadkostnad, utnytte teknologi, kulturelle forskjeller, beholde nøkkelmedarbeidere etc. Listen er lang og veien utfordrende.
Jeg hevder likevel at M&A er den enkleste veien til reell vekst på relativt kort sikt, fordi jeg mener organisk vekst i eksisterende forretningsmodell er enda vanskeligere. Å ta et helikopterperspektiv og gjennomføre et radikalt veiskille fra eksisterende (kjente og trygge) forretningsmodell, mot noe ukjent som kanskje blir enda bedre i fremtiden er ikke enkelt. Støttet av en sterk kommunikasjonsplattform.
Basert på HBR-artiklene vil jeg oppsummere med at dette krever en ledergruppe som tør å ta risiko, forstår konkurransesituasjonen (nå og om 3-5 år) og har økonomisk ryggrad til å bære endringen.
Lykke til med å skape reelle vekst inn mot 2030. Den kommer ikke av seg selv.
